Тренинг-интервенция как форма взаимодействия консультанта с клиентом в процессе развития организации

Организационное развитие

Мы рассматриваем любую организацию как открытую стохастическую нелинейную динамическую самоорганизующуюся систему (организм). Будучи таковой, организация постоянно претерпевает изменения. Этот процесс невозможно остановить.

Некоторые изменения могут оцениваться как положительные – тогда обычно применяют термин «развитие». Иные изменения могут быть нежелательными и, когда они происходят, восприниматься как ухудшение ситуации. Желаемое направления развития определятся политиками, собственниками и другими имеющими на то полномочия лицами, часто за пределами организации.

Как положительное развитие ситуации, так и ее ухудшение, могут быть более или менее устойчивыми в зависимости от того, какое обратное влияние результат изменений оказывает на причину изменений. Когда процесс основан на использовании ограниченных и невосполнимых ресурсов и, таким образом, уменьшает возможность подобных изменений в дальнейшем, он не является устойчивым. Когда результат изменений усиливает изначальную причину и базу для изменений – тогда он устойчив (sustainable).

Спирали устойчивых положительных и отрицательных изменений, происходящих в различных частях организации на различных этапах ее существования, пронизываются цепочками причинно-следственных связей, инициируемыми как закономерными, так и случайными явлениями, а также флуктуациями множества жизненно важных внутренних и внешних параметров. Это может показаться трудно вообразимым, хотя, по существу, было бы гораздо труднее представить себе живой организм, как четкую комбинацию ясно определенных и предсказуемых элементов. Организации нужен менеджмент для того, чтобы контролировать все это хитросплетение различных факторов и обстоятельств и чтобы обеспечить такое направление процесса изменений, которое соответствовало бы все более эффектному (результативному) и эффективному (экономичному) выполнению организацией своей миссии. Для того, чтобы выжить, организация должна «делать правильные вещи, и притом делать их правильно». Для того, чтобы делать правильно, или наилучшим образом, то, что она делает, организация сама должна быть правильной.

Каким образом организация организована, и как она самоорганизуется в целом и в своих частях, не остается постоянным. Организационное развитие – это и есть процесс изменения организации в направлении, обеспечивающем ее выживание и эффективное исполнение своей миссии в непрерывно и непредсказуемо меняющемся окружении.

Организации - это далеко не только люди - это и оборудование, и технологии, и продукты, и рынки, и информационные системы, и системы управления, и производственные процессы, и многое другое. Нельзя рассуждать о стилях управления, забывая о системах управления, рассуждать о мотивации и удовлетворении сотрудников, забывая о мотивации и удовлетворении клиентов, рассуждать об обеспечении хорошего микроклимата и забывать об обеспечении качества работы, и т.д.

Разумеется, люди и отношения между ними, это очень важная часть организации. Но она не существует сама по себе. Нельзя сказать, какой стиль управления лучше, не зная, о каком продукте и методе производства идет речь. Нельзя создать эффективную систему мотивации персонала, не имея ясных критериев оценки результатов его работы. Зачастую невозможно создать самоорганизующиеся команды, не реструктурировав бизнес-процессы. Трудно обеспечить успех организации (а также мотивацию и удовлетворенность сотрудников), если она производит нечто, не имеющее успеха на рынке…

На процесс развития влияют многие факторы – экономические, технологические, психологические, и т.п. Одни факторы могут быть связаны с информационными системами, другие - с профессиональной подготовкой персонала, третьи – с развитием внешней кооперации, четвертые – с поведением конкурентов, пятые – с амбициями учредителей, и т.д. Никто не может сказать, что более и что менее важно для организации «вообще». В определенной конкретной ситуации – любой фактор может оказаться критическим, будь то смена руководителя, падение курса доллара, результат выборов на Украине, или смена поставщика сырья. И каждый из важных в данный момент факторов должен адресоваться соответствующим образом.

Когда постоянные конфликты между определенными сотрудниками или подразделениями обусловлены неправильными организационными решениями – от уговоров и разъяснений вряд ли будет толк. Когда большое количество ошибок в документации обусловлено неправильной технологией обработки данных – никакая система мотивации не сможет помочь. Высокое качество (и, соответственно, низкая себестоимость) работ не появится раньше, чем правильное определение производственных процессов и соответствующее управление ими. Если миссия и роль организации в рынке не определены достаточно четко – как можно измерить ее эффектность и эффективность?

Процесс развития имеет множество аспектов. Для управления этим сложным процессом, в общем случае, требуется вовлечение широкого набора дисциплин. Менеджер, в каждом конкретном случае, должен уметь применить любую из них, самостоятельно или привлекая необходимую профессиональную поддержку извне. Организационное развитие как управленческая практика - это применение всех релевантных знаний, информации, навыков, организационных и технических средств, которые помогают лучше понять и контролировать процесс происходящих в организации изменений.

Где же взять все необходимые знания и данные, соответствующие потребностям некоторой конкретной организации в определенной ситуации? Проще всего – в самой этой организации. Сотрудники организации знают предметные области, владеют информацией о том, что происходит вокруг них, и имеют опыт почти во всем, что для них существенно. Обычно – это больше, чем может предложить консультант. Более того, внешний наблюдатель никогда не знает (и вряд ли сможет узнать из интервью…) всех тонкостей того, что происходит внутри организации. Даже макро-структура, которую и свои-то обычно толком описать не могут, рискует остаться не понятой, не говоря уже о сплетении и наслоениях постоянно меняющихся субструктурных отношений. Хороший консультант умеет спрашивать и слушать – но он все равно никогда не будет знать всех значимых обстоятельств. Поэтому в большинстве случаев он вряд ли способен дать дельный практический совет (разве что клиент сам подскажет, какой совет он хочет услышать…). Но консультант может помочь клиенту достичь такого понимания ситуации и овладеть такими инструментами, с помощью которых он сможет найти и реализовать свои собственные решения своих собственных проблем.

Что люди в организации понимают и что они могут – это основные ресурсы для прогресса. В то же время, то, что они привыкли думать и делать, может быть основным барьером для развития.

Тренинг-интервенция

Организации живут так, как они живут, потому что думают, что это «правильно», «нормально», или «единственно возможно». Сотрудники склонны думать так, чтобы уменьшить когнитивный диссонанс. Таким образом, они остаются в рамках того, что «знают», и того, как они «обычно это делают». В этих рамках коллективное сознание членов организации думает определенные вещи, упорно не думает о других вещах, нередко проявляя толерантность к различиям в том, что не должно различаться, и стремясь к унификации там, где эта унификация ни к чему. Болото «очевидных истин» и догм «здравого смысла» может оказаться роковым. Чтобы изменить способ, которым организации живут, необходимо для начала изменить то, что они думают по поводу того, как они живут.

Тренинг-интервенция, как мы ее определяем, это событие, состоящее в коллективном обучении, проводимом квалифицированным консультантом, которое планируется и осуществляется таким образом, чтобы изменить некоторые доминирующие эталоны мышления и способы поведения в организации. Как следствие – изменяется и сама организация.

Такая интервенция может быть очень эффективным инструментом, однако она может оказаться и очень вредной. Как любое сильнодействующее лекарство… Консультант-профессионал всегда стремится спроектировать и осуществить тренинг таким образом, чтобы увеличить шансы на успех и, по возможности, снизить риск негативных последствий как для организации в целом, так и для отдельных участников процесса.

Не тренинг вообще (тренингом называется все что угодно и с какими угодно последствиями или без всяких последствий), а конкретное мероприятие может быть более или менее рациональной траекторией для решения проблем организации. Насколько она рациональна - клиент никогда не может знать заранее, как пациент редко знает, какой способ его лечения окажется наиболее оправданным. Часто он вынужден принимать на веру рекомендацию врача. Более того, консультант не всегда может предварительно спроектировать и обосновать содержание тренинга. Оно может проясниться в ходе процесса, как в случае сложной хирургической операции, которую невозможно предварительно спланировать во всех деталях. Такого типа операцию нужно тщательно готовить, учитывая любые возможные осложнения, а для ее осуществления нужен профессиональный хирург, способный не просто осуществить стандартную процедуру, но в зависимости от обстоятельств изменить процесс так, как потребуется. Поскольку клиент не может заранее оценить тренинг и решить, подходит ли он ему, ключевым фактором оказывается доверие к консультанту, и готовность идти на риски, связанные с тренинг-интервенцией.

Тренер, конечно, отвечает за то, чтобы операция прошла успешно, но при условии, что клиент обеспечил выполнение необходимых для этого требований (где и как долго тренинг должен проходить, кто должен участвовать, можно ли пить пиво, и т.п.). Если не удалость договориться об обеспечении условий, необходимых для успеха мероприятия, тренер обязан от него отказаться. Врач не имеет права прописывать и осуществлять неадекватное «лечение» только потому, что пациент «сам так захотел».

Особенности тренинга как инструмента для организационного развития
Сознательно или бессознательно, люди ведут себя таким образом, который представляется им наиболее рациональным исходя из их представлений о ситуации. При этом то, что они думают, зависит от того, что они «знают», а то, что они знают зависит от того, что они «видят», но это, в свою очередь, тоже вопрос восприятия реальности, а не реальность сама по себе. Восприятие может быть искажено ошибками интерпретации или игнорированием того, чего видеть не хочется. Таким образом, то, что они «видят» зависит от того, что они хотят увидеть, и что они думают по поводу того, что видят.

Мы часто наблюдаем в организациях как бы законсервированное состояние вещей, которое вроде бы давно уже никого не устраивает, могло бы и должно бы быть изменено. Можно было бы иметь другую технологию, или иначе организовать работу с клиентами, или принципиально улучшить систему внутренней информации и т.п. – но ничего подобного не происходит, потому что кажется, что все и так идет нормально. Что члены организации (и организация в целом) думают о себе, своих коллегах, начальниках, подчиненных, клиентах, продуктах, процедурах, о своей миссии и об устройстве мироздания – непосредственно влияет на их поведение и, в конечном итоге, на результаты работы. Поэтому первый шаг в инициировании организационных изменений – это расширение базы приемлемых способов организации и поведения. Обучение людей вещам, о которых они никогда раньше не слышали, и, может быть, даже не имели шанса подумать, может привести к изменениям в восприятии и интерпретации реальности и соответствующим изменениям в поведении.

При этом следует иметь в виду, что такие изменения никогда не произойдут просто потому, что участникам тренинга стало известно, что кто-то где-то живет по другим эталонам, или новые правила пришли в голову какому-то умнику на другом конце света. Предлагаемые образцы организации и поведения должны восприниматься как релевантные, реалистичные и стоящие того, чтобы им следовать. Требуемые для этого усилия не должны восприниматься как чрезмерные по сравнению с предполагаемой пользой. Когда новые формы поведения требуют новых навыков – барьер может казаться непреодолимым и конечный результат не таким уж привлекательным – новые истины могут интерпретироваться как нечто «хорошее в теории», но не пригодное для практики. Эти рамки связаны уже не столько с мозгами, сколько с руками - организации и люди часто даже не пытаются делать того, чего они не умеют делать, пока это не становится вопросом жизни и смерти. Поэтому второй шаг в организационном развитии – это расширение базы освоенных способов организации и поведения, что включает в себя использование новых технологий, организационных решений, и навыков.

Итак, среди множества факторов, от которых зависит жизнь организаций, есть три особенно важных: что сотрудники знают, что они могут, и что они думают по поводу того, что они могут. Все эти факторы могут быть адресованы и изменены в результате тренинга.

Новые идеи приобретают силу реального агента изменений только тогда, когда они воспринимаются и признаются действительными на основе собственного опыта участников. Это может быть опыт их предыдущей жизни, или опыт, приобретенный в ходе тренинга. Хотя организационные изменения и могут быть иногда внедрены в административном порядке, тренинг-интервенция - это способ создания внутренних предпосылок для наиболее эффективного естественного процесса освоения нового, в котором полностью реализуется потенциал самоорганизации.

Проведение тренинга – это еще не развитие организации. Тренинг лишь может создать некоторые предпосылки, а основная работа еще только предстоит, после тренинга, и сделать ее должны сотрудники организации и ее руководители. Если такой готовности - работать после тренинга, осуществляя необходимые изменения в квалификации, технологии, организации, системе мотивации, учете и т.п. - нет (есть лишь надежда, что консультант за хорошие бабки сам все для нас сделает…) – тренинг-интервенцию лучше не проводить. Независимо от того, предназначен ли тренинг для лечения имеющихся болезней или для достижения высот в бизнесе – активное участие самих сотрудников организации в этом процессе за пределами учебной площадки является в любом случае критическим. Зачем врачу больные, которые не собираются следовать предписанным процедурам (не обязательно приятным…) и сделать все, чтобы выздороветь? Зачем тренеру спортсмены, которые не собираются работать настолько напряженно, чтобы достичь высот, не доступных другим? Достижения, которые даются легко, обычно не многого стоят. Они не создают устойчивого конкурентного преимущества.

Подготовка и проведение тренинга

Основная трудность для консультанта, который осмелился на интервенцию в процесс развития организации, это недостаточность информации – о реальной структуре, ключевых фигурах и их желаниях, релевантном окружении, внутренних отношениях и т.п. Консультант никогда не будет знать об организации всего, что важно знать. Из этого он и должен исходить, планируя свое вмешательство.

Предварительные встречи с руководителями и собственниками (особенно, если последние как-то участвуют в управлении предприятием) абсолютно необходимы. Однако, эти встречи никогда не позволяют получить достаточно полной и адекватной картины ситуации. Как показывают исследования и наша многолетняя практика – руководители, как правило, ошибаются в оценке ключевых характеристик своей организации и в понимании проблем, которые следует решать в первую очередь. Часто они напоминают родителей, которые уверены, что знают о своих детях абсолютно все, потому что они их родили... – и ошибаются… Увы, это только естественно, что основные недостатки организации находятся именно там, где руководители чего-то не видят или не понимают – потому-то эти недостатки и имеют место быть.

Безусловно, наилучший способ получить хорошую информацию об организации – это провести менеджмент-аудит с полным анализом факторов результативности и эффективности, структуры, основных процессов и отношений. Такой аудит требует времени и денег, тем не менее, часто хорошо себя оправдывает. К сожалению, достаточно полный менеджмент-аудит организации редко оказывается возможным.

В любом случае, предварительная информация никогда не будет абсолютно полной и точной. Поэтому наш главный принцип для тренера – «Никогда не думай, что ты уже знаешь все, что важно для тренинга, который собираешься проводить. Некоторые важные события произойдут, или обстоятельства всплывут на поверхность, только во время тренинга».

Участники тренинг-интервенции знают лучше тренера, что и как у них на самом деле. Им не нужны консультанты, которые, раздав им анкеты, потом докладывают им же, что они в этих анкетах отвечали. Они знают, сколько у них овец и чем овцы отличаются от собак… . От консультанта ждут помощи в осознании, почему что-то делается не так (хотя никого это не устраивает), и как надо было бы делать по-другому. Ситуация сложная, потому что консультант обычно не имеет ответа – он не работает в этой организации и не знает всех обстоятельств, которые следует принимать во внимание. Как ни парадоксально это может показаться – в тренинг-интервенции вся важная информация находится у участников, не у тренера. Тренер лишь может помочь им правильно сфокусироваться, адекватно интерпретировать эту информацию, и, работая совместно, найти решения своих собственных проблем.

Основной задачей тренинга по изменению мышления является устранение ментальных барьеров, которые не дают сотрудникам находить новые и более адекватные способы организации и деятельности. Эти барьеры хорошо защищены когнитивным диссонансом (который приводит к отрицанию всего, что трудно осуществить) и интересами тех членов организации, которые не заинтересованы в изменениях. Задача тренера – сделать требуемые изменения понятыми и воспринимаемыми как реальные и неизбежные.

Есть еще один парадокс, связанный со спецификой тренинга, направленного на организационное развитие. В результате тренинга должны появиться понимание, что текущее состояние вещей не удовлетворительно, и соответствующее этому пониманию чувство дискомфорта у участников. Это создаст мотивацию, для того, чтобы менять ситуацию в лучшую сторону. Но по той же причине может возникнуть когнитивный диссонанс и спонтанное недовольство тем, что происходит во время тренинга. Может проявиться даже агрессия в отношении тренера. Как и в случае хирургического вмешательства, которое совсем не обязательно должно быть приятным для пациента, тренинг не обязательно должен вызывать одни только позитивные эмоции (как в теренинго-подобных мероприятиях, имеющих совсем другое назначение). Ситуация усложняется и тем, что групповое самосознание организации скорее напоминает легко уязвимого ребенка, чем сознательного и рационального взрослого. Общий наркоз невозможен. Тем не менее – операцию произвести надо, и закончиться дело должно обязательно положительными эмоциями, которые возникают, когда у людей появляется реальное видение выхода из дискомфортной ситуации и надежда не успех. Справиться с подобной задачей может только квалифицированный тренер.

Тем не менее, тренер – это только второй по значимости ресурс тренинга. Первый – это сама группа. В ней должны быть все кто нужен, чтобы дискуссии имели содержательный смысл, и любые назревшие решения были возможны. Кто нужен – зависит от вопросов, которые предполагается адресовать в ходе тренинга. На начальном этапе – очень важно, чтобы участвовали все реальные лидеры организации, включая ключевых собственников. Участие оппозиции, врагов, а также влиятельных дураков, если предполагается, что они по тем или иным причинам все равно останутся в организации, тоже обязательно.

Из всего набора базовых тем для тренинг-интервенции (см. Рис.2), «точкой входа» для первой встречи может служить тренинг по диагнозу и решению проблем, который очень труден для тренера и для участников, но при этом наиболее эффективен. Он дает огромное количество релевантной информации для планирования последующих интервенций и мотивирует участников на использование очень эффективных инструментов, которые они осваивают в ходе тренинга, а также на последующие тренинги. Другие неплохие точки входа – тренинги по организации обслуживания клиентов и по обеспечению качества. Они позволяют правильно расставить акценты с самого начала. Тренингами по стратегическому управлению мы обычно заканчиваем цикл для организации (4-5 интервенций), но иногда это неплохое начало для работы с группой топов. Последовательность тем имеет огромное значение. Многие не имеют смысла без предварительной проработки входящих в них вопросов из других тем (например, подготовка к переговорам невозможна без диагноза проблем выработки как для своей, так и для другой стороны достаточно рациональных взаимоприемлемых решений). Каждый тренинг создает информационную и эмоциональную базу для последующих тренингов. Естественно, что в случае проведения серии логически взаимосвязанных тренингов разными школами консультантов без серьезной координации - неизбежна путаница в головах участников и вред для организации в целом, плохо маскируемый маленькими частными пользами от разрозненных вмешательств по-разному гениальных консультантов.

Получение обратной связи в ходе тренинга очень важно, поскольку без этого невозможно обеспечить контроль процесса. Меньше всего толку от анкет и опросов, когда все, что могло произойти так или не так – уже произошло. Вот почему анализ удовлетворенности участников сразу по окончанию тренинга (“happiness review”) не имеет особого смысла для профессионала (как и спрашивать пациента, понравилась ли ему клизма…). Конечно, это совсем не плохо, если участники довольны прошедшим тренингом. Это очень даже хорошо. Однако не это критерий успеха. Сделать участников довольными интересно и приятно проведенным временем – много легче, чем обеспечить действенный вклад в развитие организации.

Реальное развитие событий может быть настолько захватывающим, и сотрудники организации могут до такой степени этим увлечься, что забудут о своих консультантах и тренерах, продолжая двигаться вперед на полной скорости. Вот это настоящий успех, как успех врача, в котором пациент больше не нуждается. Еще один парадокс организационного развития – чем лучше консультант, тем скорее у клиента отпадает потребность в нем. Что же делать? Давайте посмотрим вокруг – нет ли других, кому мы еще нужны?