Оптимизация организационной структуры
Демо-отчёт
Познакомьтесь с примером отчёта по результатам организационной диагностики - первого этапа разработки и внедрения новой организационной структуры.
Под организационной структурой мы понимаем систему распределения функций, полномочий и ответственности, выраженную в организации взаимодействия между позициями и должностями в компании. Основное назначение организационной структуры в том, чтобы упорядочить и узаконить необходимые процессы, обеспечить устойчивость и автоматизм в выполнении операций.
Практически любая компания имеет свою организационную структуру. Она может быть формализована в регламентирующих документах в средних и крупных компаниях, в небольших же организациях, как правило, сотрудники просто знают, кто за какой фронт работы отвечает. По мере роста и развития организации структура устаревает, становится костной и часто не учитывает происходящие в компании изменения, сдерживая ее развитие.
Семь случаев, когда требуется оптимизация организационной структуры
- Функциональная замкнутость отделов. Внешне это выгладит как проблема с коммуникацией, когда сотрудники и руководители разных отделов не могут договориться по текущим и принципиальным вопросам, отсутствует даже регламентированная помощь и поддержка. Складывается ощущение, что подразделения живут сами по себе, замкнуто и самодостаточно. Топ-менеджменту компании приходится вмешиваться и постоянно организовывать взаимодействие между отделами, разрешать возникающие конфликты.
- Слишком разросшийся штат сотрудников, как правило, демонстрирует господство структуры над функцией, ради которой подразделение было создано.
- Непрозрачность. У руководителей и сотрудников нет однозначной ясности в понимании, кто за какие результаты отвечает и какими полномочиями обладает. Многое происходит или не происходит в компании «по умолчанию». Как следствие возможно дублирование или игнорирование некоторых необходимых функций.
- Одна из причин систематического неисполнения решений - это несоответствие уровня полномочий и ответственности у руководителей.
- Бюрократизация, культ процедур в ущерб целям компании, организационные проволочки.
- Несоответствие формальной и неформальной структуры (часто бывает в периоды бурного роста компаний).
- В компании разработана новая стратегическая цель, которая не может быть достигнута при старой структуре.
Подводные камни во внедрении новой орг.структуры
Казалось бы, разработка организационной структуры – это несложная управленческая операция. Необходимо нарисовать новые квадратики-департаменты, проставить между ними новые стрелочки – взаимодействия, утвердить у генерального директора, подписать приказ и, по идее, все должно заработать. Но, несмотря на приказы и регламентирующие документы, новая структура редко начинает работать эффективно до тех пор, пока не будут достигнуты действительные договоренности между менеджерами.
Многие забывают, что изменение организационной структуры часто влечет за собой передел власти и влияния в компании, возможности управлять и распоряжаться ресурсами. Эта интервенция по сути своей исключительно конфликтна, болезненна, поскольку затрагивает интересы очень многих ключевых руководителей. Именно поэтому зачастую правильно спроектированные оргструктуры терпят фиаско и лишь приумножают проблемы организации. Мы считаем, что ключевым фактором успеха во внедрении новой организационной структуры является достижение договоренностей между менеджерами. Новая конфигурация ответственности и полномочий должна быть результатом договоренности, разделяться сотрудниками и признаваться ими справедливой.
Как мы проводим работу по оптимизации организационной структуры
Исходя из потенциальной конфликтности, работу по оптимизации организационной структуры мы проводим исключительно в формате стратегической сессии, поскольку, по нашему убеждению, никакие другие формы работы не смогут принести необходимого в этом случае эффекта и результата. В ходе стратегической сессии по разработке организационной структуры мы решаем следующие содержательные задачи.
- Диагностика сложившейся ситуации: природа неудовлетворенности существующей структурой, выявление организационных сложностей и конфликтных ситуаций, ролевых и позиционных конфликтов.
- Разработка или воспроизведение стратегической цели и стратегий, прояснение перспективных целей и задач.
- Выявление или перепросмотр основных и вспомогательных бизнес-процессов, ведущих к достижению целей, определение зон ответственности и границ полномочий ключевых фигур.
- Разработка новой оргштатной схемы, достижение договоренностей относительно новой конфигурации ответственности и полномочий руководителей в связи с требованиями стратегии или перспективных задач.
- Фиксация основных принципов новой организационной структуры.
- План мероприятий по доработке и внедрению структуры в практику организации.
Зачем нужны консультанты?
- Консультанты могут выступить как профессиональные и непредвзятые фасилитаторы, которые обеспечивают безопасный и эффективный режим разрешения сложных конфликтов и достижения договоренностей.
- Консультанты могут выступить в качестве экспертов по организационному проектированию при решении нестандартных и сложных задач.
- Даже если макет орг.структуры уже есть, консультанты могут помочь на этапе ее внедрения.