Разработка стратегии развития

Мы убеждены, что не всем компаниям нужна среднесрочная или долгосрочная стратегия. В случае, если компания только начинает функционировать на рынке, то ей, как правило, достаточно иметь план работы на год. Для остальных компаний стратегия является одним из инструментов целенаправленного управления, способных вывести её на новый уровень развития.

Разработка целей и стратегии актуальна в следующих ситуациях:

• У собственников или топ-менеджеров меняется видение относительно дальнейшего развития компании, появляются амбициозные планы и нужно выработать с командой менеджеров единое понимание, каким будет движение в этом направлении.
• Существует угроза потерь позиций на рынке: изменилась или будет меняться макроэкономическая ситуация, структура спроса, выходит новый сильный конкурент и т.п.
• Систематически падает результативность компании: в течение некоторого времени компания не получает запланированных финансовых или рыночных результатов.
• Компания начинает «хвататься» за различные новые направления бизнеса, а экономической отдачи от них нет.

Отдельно необходимо сказать о значимости разработки целей и стратегии для холдинговых структур, групп компаний, управляющих компаний (инвестиционных фондов). В случае, если организация интегрирует в свою структуру новое направление бизнеса, то критически важным фактором общей результативности является разработка целей и стратегии развития холдинга. В ней должны быть прописаны цели, задачи, рыночная стратегия и результаты каждой из взаимозависимых бизнес-единиц, входящих в его состав.

Для групп компаний и управляющих компаний исключительно важно выстроить систему контроля результативности своих активов. Для них важна система стратегических показателей, которые значимы для инвесторов. Порой требуется стратегия среднесрочного или долгосрочного развития актива - в случае потери результативности и не выхода на запланированные показатели.

Исследования показывают, что компании, которые придерживаются четкой и понятной рыночной стратегии, имеют более высокий уровень прибыли, чем компании, которые хватаются за все подряд или вовсе не имеют четкого рыночного позиционирования. Такой результат достигается, прежде всего, за счет фокусировки ресурсов и усилий команды на определенной рыночной тактике. Кроме того, наличие рыночной стратегии позволяет повысить внутреннюю эффективность организации за счет слаженного взаимодействия функциональных подразделений.

Существует два подхода к разработке системы целей и стратегии: одни компании предпочитают разрабатывать ее самостоятельно, другие привлекают для этой работы консультантов. В обоих случаях существуют сложности и «подводные камни», которые необходимо учитывать.

Компании, которые разрабатывают стратегии самостоятельно, чаще всего, сталкиваются со следующими сложностями:

• Плохое управление проектом по разработке стратегии. Как правило, подготовка стратегии своими силами редко администрируется в компании как полноценный проект: с установлением сроков и состава работ, планируемых результатов, назначением ответственных лиц и рабочей группы, графика работы. Стратегией начинают заниматься «по остаточному принципу» в свободное от оперативного управления время, которого у топ-менеджеров всегда крайне мало. Такой подход со всей очевидностью приводит к тому, что, в результате, очень сильно затягиваются сроки и вместо понятных документальных результатов остаются, в лучшем случае, наброски разрозненных идей.
• Отсутствие отработанной технологии и методик. Работы по формированию целей и стратегии компании, при всей их кажущейся очевидности, должны проводиться в соответствии с выверенной технологией и методиками, которыми могут не владеть управленцы. Общие подходы, широко описанные в специальной литературе, всегда требуют осмысления, практической адаптации и корректировки в соответствии со спецификой каждой конкретной компании – без этого они едва ли будут по-настоящему плодотворны.
• Отсутствие субъекта подготовки итоговых стратегических документов. Наша практика убедительно доказывает, что, если в результате разработки стратегии в компании не появляются распорядительные документы – приказы, планы-графики работ, отчетные формы, внутренние проекты – ни о какой реализации стратегии речи быть не может, все инициативы останутся на уровне разговоров. С другой стороны, очевидно, что разработкой целей и стратегии занимается высшее руководство компании, чье время крайне дорого. Руководители компаний, как правило, не имеют ни временных возможностей, ни желания писать тексты и формировать необходимые документы, будучи загруженными решением других вопросов; перепоручить же это задание своим подчиненным тоже не всегда могут: у функциональных исполнителей может не хватить компетенций и осведомленности для решения подобных задач.

Компании, которые привлекают консультантов для разработки стратегии, могут столкнуться с другими сложностями:

• Результатом работы является только документ о стратегии. Основной результат работы консультантов – это стратегия, разработанная ими самими на основании анализа рынка и документов, а также диагностических интервью с руководством. Консультанты предлагают свое экспертное видение относительно стратегии компаний, при этом упуская из виду один принципиально важный момент – команда менеджеров, призванных реализовывать эту стратегию, не чувствует своей причастности к предложенным решениям и очень слабо замотивирована на их реализацию. Как правило, такая стратегия так и остается «на бумаге».
• Результатом работы становится только подготовленная команда. Существует подход к разработке стратегии, при котором основным результатом работы консультантов признается «подготовленная команда заказчика». Работа здесь, как правило, происходит в формате стратегических сессий, в которых команда разрабатывает стратегические идеи дальнейшего развития компании. Основные вопросы при таком подходе возникают на этапе реализации стратегии, когда выясняется, что, кроме набросков идей, высказанных командой на сессии, нечего положить в основу для дальнейшей работы: проекты не проработаны, индикаторы результативности не определены, не разработана система мониторинга реализации стратегии. Как правило, спустя 2-3 месяца пропадает эмоциональный заряд и единство команды, для поддержания которого требуется проведение очередной «стратегической сессии».

В своих проектах мы в равной мере уделяем внимание и активному вовлечению команды управленцев в процесс разработки стратегии, и разработке пакета стратегических документов. Мотивированная команда – это основной двигатель процесса реализации стратегии, а распорядительные документы являются основой для конкретных действий и контроля. Именно поэтому мы используем групповые методы работы (стратегические сессии, проектные группы) для разработки идей и согласования решений, при этом итоговые документы мы готовим самостоятельно, принимая во внимание высокую загрузку членов команды наших клиентов, с обязательным последующим согласованием.

В проектах по разработке стратегии наши клиенты получают следующие результаты:

• Систему стратегических и тактических целей компании. Система целей позволяет наглядно увязать финансовые цели компании с маркетинговыми и производственными (целями функциональных подразделений).
• Рыночную стратегию компании. Рыночная стратегия позволяет компании четко сфокусироваться на рынке, отвечая на вопросы о приоритетных клиентах, конкурентных преимуществах, каналах и тактике продаж, системе продвижения.
• Систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) компании. На этапе внедрения для каждого показателя из BSC разрабатываются плановые значения, которые позволят в дальнейшем контролировать процесс реализации стратегии.
• Планы мероприятий по реализации стратегии. Система мероприятий позволяет четко определить тактику каждого функционального подразделения в рамках достижения общих целей.
• Команду, способную реализовывать принятую стратегию. Любую стратегию, безусловно, воплощают в жизнь конкретные менеджеры, без их намерения и управленческой воли любые стратегические начинания останутся нереализованными.