Оплата труда и эффективность: исторический взгляд

Когда речь идет о создании системы оплаты труда, вскоре после вопроса "За что платим?" неминуемо возникает понятие эффективности. Сегодня почти каждый образованный менеджер знает, что изучение производительности труда началось благодаря работам Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915). В то же время Гаррингтон Эмерсон (1853-1931), современник Тейлора и всего движения за научную организацию труда, разработал философию организационного управления, которая не только была гораздо шире, но и впервые в истории рассматривала менеджмент с социальной точки зрения, включая вопросы работы с персоналом. О работах Г. Эмерсона бизнес-учебники почти не упоминают, а зря. В этой статье мы попытаемся немного восполнить этот пробел. Одним из наиболее ярких и продолжительных периодов роста и развития в истории человечества были четыре десятилетия после окончания Гражданской войны в США. То, что мы знаем об Америке времен гражданской войны (закройте глаза и вспомните эпизоды классического фильма "Унесенные ветром"), и то, что было создано в США к началу XX-го столетия (заводы, железные дороги, небоскребы и многое другое), отличается кардинально. Прогресс, который был достигнут в Америке за этот период, поистине поразителен. 1865 год. Закончилась Гражданская война в США. Двенадцатилетний сын священника Гарри Эмерсон, как и все мальчишки того времени, увлечен захватывающими битвами и мечтает о военных подвигах. Но в эти же годы он впитывает и протестантсткие ценности отца — Эдвина Эмерсона, глубоко верившего в правильность разумного, без потерь, использования ресурсов. Потери и неэффективность означали зло. Семья отправляет юного Гарри учиться в Европу, где он учится в частных школах Англии, Франции, Италии, и Греции, а также в знаменитой в то время Royal Bavarian Polytechnique в Германии. В августе-сентябре 1870 года семнадцатилетний американский студент Эмерсон воочию наблюдает победоносную для Германии франко-прусскую войну. Французская армия, возглавляемая лично императором Наполеоном III, разбита в двухдневной битве при Гравелоте и оттеснена к северу. Прусские войска идут на юго-запад по долине Сены и окружают Париж. Всего за четыре недели великая и считавшаяся одной из лучших в мире армия окончательно побеждена, Франция стоит на коленях, германские уланы поят своих огромных коней в фонтанах Версальского дворца. Творцом триумфа Германии был фельдмаршал Гельмут фон Мольтке. Это очень необычный, даже уникальный военный деятель. Он не был классическим прусским служакой. Например, он известен тем, что переводил поэмы Байрона на немецкий язык, увлекался музыкой и философией и даже написал один роман. Другие военноначальники его уровня за такими делами замечены не были, по крайней мере — в голову никто не приходит. Как этот мягкий человек сумел обеспечить победу Германии при том, что количественно прусская армия вовсе не превосходила французскую, по крайней мере не превосходила настолько, насколько это считается необходимым для достижения рещающего превосходства? Ответ прост: у фон Мольтке была СИСТЕМА. Идеально работающая немецкая военная машина была секретом успеха. По иронии судьбы, когда более чем через сто лет в 1975 году киевское "Динамо" громило знаменитую мюнхенскую "Баварию" в поединках за Суперкубок Европы, на тренировках одним из самых любимых выражений тренера динамовцев Валерия Лобановского было "порядок бьет класс". Эмерсон, описывая позже события франко-прусской войны, указывал, что корень успеха фон Мольтке был в налаживании безукоризненного взаимодействия боевых частей (line) и вспомогательных подразделений (staff) и что этот принцип следует использовать не только для управления армией, но и в бизнесе. В 1882 году Эмерсон оставляет должность декана в Университете штата Небраска и начинает вместе с братом заниматься финансовыми операциями и недвижимостью. Затем, на протяжении шести лет, в 1885-1891 годах он проводит специальные экономические и инженерные исследования по заказу железнодорожной компании "Burlington Railroad". С 1895 года по 1899 год Эмерсон работает в представительстве британского инвестиционного синдиката "Investing in America", посещая и изучая деятельность сотен шахт, фабрик и заводов в США, Канаде и Мексике. В 1899-1901 годах он управляет компанией по производству стекла. В 1909 году Эмерсон публикует книгу "Эффективность как основание для управления и оплаты труда" (Efficiency as a Basis for Operations and Wages), а в 1912 — "Двенадцать принципов эффективности" (Twelve Principles of Efficiency), считающуюся его главной работой в области менеджмента. Не имея возможности в рамках данной статьи рассматривать эту работу подробно, приведем перечень принципов:

1. Точно поставленные цели
2. Здравый смысл
3. Компетентная консультация
4. Дисциплина работников
5. Справедливое отношение к персоналу
6. Своевременный, полный и точный учет
7. Распределение работ (диспетчеризация)
8. Нормы выработки и расписания
9. Нормальные условия труда
10. Нормирование отдельных операций
11. Письменные стандартные инструкции
12. Вознаграждение за производительность

Не без удивления отметим, что большинство из этих принципов непосредственно относятся к работе современного менеджера по персоналу! Выступая в ноябре 1914 года перед членами Общества по эффективности, Эмерсон озаглавил свую речь "Роль личности в организациях", а еще через несколько лет во время выступления на заседании Гарвардского Либерального Клуба 7 мая 1920 года, впервые применил термин "Human Engineering". В 1924 году он организовал в США заочное обучение по курсу с таким названием, и на следующий год количество подписчиков курса достигло 40 тысяч (!). В период с 1921 по 1928 годы Эмерсон консультирует правительства и транспортные компании в Китае, Японии, Мексике, Польше и Советском Союзе. Сегодня приходиться лишь сожалеть о том, что его планы по переводу материалов курса "Human Engineering" на русский язык остались неисполненными. Все изложенное выше позволяет считать, что многие мысли Гаррингтона Эмерсона актуальны и сегодня. Именно его труды, а не работы о "выжимании пота" весьма уважаемого нами в целом Ф.У. Тейлора, можно рекомендовать менеджерам по персоналу в качестве чтения выходного дня. Возвращаясь к вопросу эффективности, как одному из критериев хорошей системы оплаты труда, вслед за Эмерсоном отметим, что эффективность бывает относительная и абсолютная. Первая относится к ситуации, когда мы в рамках некоторого заданного направления из нескольких вариантов выбираем наиболее эффективный (т.е. отвечаем на вопрос "Как делать?", часто в чисто экономическом смысле). Вторая — к ситуации, когда выбирается само направление дятельности (т.е. отвечаем на вопрос "Что делать?"). Например, эффективно ли мы производим легковые автомобили — это вопрос эффективности относительной. А вот стоит ли нам вместо легковых автомобилей производить грузовые (или вообще катера и яхты) — вопрос скорее эффективности абсолютной. Этот подход полезно использовать при создании системы оплаты труда, применяя понятие относительной эффективности к результатам деятельности управленцев начального и среднего уровня, а эффективности абсолютной – к результатам руководителей высшего звена. Тогда и вознаграждение за эффективность работы будет более справедливым и у тех, и у других. Кстати, с точки зрения данного подхода можно рассмотреть извечную дилемму собственников — отдавать или не отдавать управление бизнесом в руки наемного менеджера. Если собственнику достаточно соблюдения критериев относительной эффективности (стабильный бизнес успешно справляется с поставленными планами, есть прибыль, выплачиваются ожидаемые дивиденды), наемный профессионал уместен и вполне справится с поставленными задачами. Но если владельцу хочется эффективности абсолютной, то он спиной чувствует, что наемного менеджера, который бы не хуже его принимал эффективные решения о выборе новых направлений для растущего бизнеса, он просто не найдет (в самом деле, ну зачем такому менеджеру работать на кого-то?). И собственник остается в бизнесе сам. Перефразируя известное высказывание о менеджерах и лидерах, которые, соответственно, делают вещи правильно и делают правильные вещи, можно сказать, что лидеры умеют быть эффективными в абсолютном смысле, а менеджеры — только в относительном. В этом, наверное, и кроются причины тихого отчаяния собственника (или руководителя-лидера), когда он видит, как его наемный сотрудник просмотрел элементарную бизнес-возможность. В том-то и дело, что элементарна она не для каждого.