О компании Что мы делаем Результаты наших клиентов Библиотека
     

+7 (495) 648 4703




Мотивация и оплата труда
Стратегическое развитие
Обучение
Открытые методики

Что мы делаем > Открытые методики > Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова

 
Герчиков Владимир Исакович Герчиков Владимир Исакович (1938-2007)
Профессор, д.соц.н., автор свыше 230 научных работ, в том числе 14 на англ. языке.
Один из основателей отечественной промышленной социологии и отечественной научно-практической школы управления персоналом.

Основные разработки: типологическая модель трудовой мотивации и тест Motype, методика измерения социологических шкал количественных признаков, в том числе заработной платы, типология миссий российских компаний и др.

Биография
Типологическая модель (рис. 1) строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Особенности связи мотивации и трудового поведения


I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).
II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.
III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).
IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.



Типы трудовой мотивации


В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:

Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».
Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Что можно делать, зная особенности мотивации персонала?


Стимулирование
Прежде всего, как это и замышлялось при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда (см. табл. 1).

Таблица 1. Стимулирование работников с разными типами мотивации
Виды стимулированияТипы мотивации
Инструментальная Профессиональная Патриотическая Хозяйская Избегательная
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.) применимы в денежной форме запрещены применимы в знаковой форме запрещены базовые
Денежные базовые применимы нейтральные применимы нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.) применимы в денежной форме применимы при целевой договоренности применимы в знаковой форме применимы при целевой договоренности базовые
Моральные запрещены применимы базовые нейтральные нейтральные
Патернализм (забота о работнике) запрещен запрещен применим запрещен базовый
Организационные (содержание, условия и организация работы) нейтральные базовые нейтральные применимы запрещены
Карьера, развитие применимы базовые нейтральные применимы запрещены
Участие в совладении и управлении нейтральные применимы применимы базовые запрещены

Оплата труда
Во-вторых, и это также предполагалось при разработке типологической модели, для различных мотивационных типов наиболее эффективными (обладающими наибольшей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (табл. 2).

Таблица 2. Оплата труда работников с различными типами мотивации
Тип мотивацииПредпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная Сдельная, с большой долей переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных)
Профессиональная Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриотическая С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом
Хозяйская Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады)
Избегательная Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия

Формирование кадрового состава
Знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников. (см. табл. 3). Нижеследующие рекомендации разработаны на основе наших собственных исследований и проектов.

Таблица 3. Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала
Характеристики рабочего меcта (условия труда)Тип мотивации, определяющий результативность труда Влияние на результативность
Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство
Работа в команде, все решения согласуются с руководствомпатриотическийположительное
Автономная организация труда, полагаться можно только на себяотрицательное
Наличие бюджета на функцию или подразделение, самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджетахозяйскийположительное
Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителемотрицательное
Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решенияизбегательныйотрицательное
Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минималенне сказывается
Торговый персонал
Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результатаинструментальныйположительное
Предельно автономная организация трудапатриотическийотрицательное
Любая работа, имеющая элемент активных продажизбегательныйотрицательное
Преимущественно пассивная отработка обращений клиентовне сказывается
Рабочие
Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система)инструментальныйотрицательное
Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опытапрофессиональныйположительное
Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальникапатриотическийположительное
Дефицит контроля и регулярной оценки результативности трудахозяйскийположительное
Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельностиизбегательныйотрицательное
Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиюще низкая зарплатане сказывается

По данным наших исследований выигрыш компании при корректных подборе и расстановке персонала с учетом мотивации составляет 20-25% производительности труда.

Организация труда
В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:
  1. формирование рабочих команд.
  2. оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании.
  3. оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.
Таблица 4. Ожидаемое трудовое поведение работников с различными типами мотивации
Типы мотивацииОжидаемое трудовое поведение
Функции Инициатива Дисциплина
Инструментальнаянейтральноетолько при особом стимулированиисредняя
Профессиональнаярасширениевысокаясредняя, со срывами*
Патриотическаярасширениевысокаявысокая
Хозяйскаястремление к системной законченности**высокая в пределах работы/функциисредняя
Избегательнаясужениеотсутствуетсредняя или низкая

* Работник с развитым профессиональным типом мотивации отличается стремлением к высокому качеству результатов, в том числе и с возможным ущербом для сроков выполнения работы или для таких ее характеристик, которые он считает не очень важными с профессиональной точки зрения.
** Работник с развитым хозяйским типом мотивации чаще всего стремится так перестроить набор исполняемых функций, чтобы по максимуму уменьшить свою зависимость от работы других, не подчиненных ему людей и получить желаемую свободу действий.


Обучение и развитие
В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:
  1. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
  2. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала
Таблица 5. Обучение и развитие работников с различными типами мотивации
Типы мотивацииКарьерные ориентацииОтношение к обучению
Ради дела Ради власти
Инструментальнаясредниесредниенейтральное или пассивно негативное*
Профессиональнаявысокиеотсутствуютактивное, позитивное
Патриотическаянизкиенизкиепозитивное
Хозяйскаясредние или высокиенизкиенейтрально негативное
Избегательнаяотсутствуютсредние или высокиеактивно негативное

* Работник с преобладанием инструментальной мотивации чаще всего не хочет тратить время на обучение, предлагаемое ему службой персонала компании. Вот типичное для таких людей рассуждение: «У меня нет времени на вашу учебу – мне нужно зарабатывать. И не соблазняйте тем, что после обучения моя зарплата вырастет, – когда еще это произойдет, да и произойдет ли вообще!?»

Коммуникации
В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.

Таблица 6. Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации
Типы мотивацииЛидерские данныеОтношения с другими работниками
Инструментальнаянизкие, средниенейтральные, напряженные*
Профессиональнаясредниедоброжелательные или нейтральные, реже – напряженные**
Патриотическаявысокие, средниехорошие
Хозяйскаявысокиенейтральные
Избегательнаякрайне низкиезамечательные

* Напряженность может вызываться завистью к высоким заработкам такого работника и его вполне оправданной реакцией на такое отношение. ** Здесь напряженность в отношениях может вызываться тем, что работник с профессиональным типом предъявляет к окружающим такие же высокие требования, как к себе, и раздражается, когда окружающие этим требованиям не соответствуют: «… Сами не хотят пошевелить ни одной извилиной, а ко мне каждые полчаса бегают!»


Наши компетенции

Компания «Проект «Дельфы» обладает уникальными компетенциями в области применения ТМГ в практике управления персоналом. Директор компании Алексей Ребров на сегодняшний день является единственным специалистом, занимающимся развитием идей и методов, разработанных профессором В.И.Герчиковым (а не только их эксплуатацией). По данным Российской государственной библиотеки им. В.И.Ленина диссертация А.В.Реброва «Влияние структуры мотивации работников современных российских организаций на результативность их труда» (посвященная применению ТМГ в управлении персоналом) в 2011 году вошла в число самых востребованных работ диссертационного зала. Алексей Ребров является автором пяти публикаций по практическому использованию ТМГ, в том числе и уникальной книги «Влияние структуры мотивации работника на результативность труда: новая парадигма в управлении мотивацией». Он имеет обширный опыт использования ТМГ в консалтинговых проектах по разработке систем мотивации российских компаний.

Как это работает на практике?

Посмотреть примеры практического использования типологической модели В.И.Герчикова в практике управления персоналом Вы можете в одном из наших демонстрационных отчетов: Если Вас заинтересовала возможность использования ТМГ для повышения эффективности работы с персоналом в Вашей организации, у нас можно заказать уникальный семинар: Результаты основных исследований, посвященных практике использования ТМГ, представлены в вышедшей в 2011 году монографии А.В.Реброва. На нашем сайте Вы можете заказать электронную версию этой книги со скидкой.

Также мы используем типологическую модель В.И.Герчикова и реализующий ее тест Motype в любых проектах по мотивации и оплате труда:
Основные источники и ссылки по теме:

Поделиться |
О компании Что мы делаем Результаты наших клиентов Библиотека