Поберегись!
Работа в стружку
По сути, потерями является все, что требует ресурсов, но не приводит к созданию ценности. Например, слесарь–сборщик для того, чтобы собрать узел, то есть создать ценность, проходит по участку несколько десятков метров в поисках комплектующих деталей. В этом случае все его перемещения – потери, а ценность только в тех движения, которыми он соединяет детали в сборочный узел. Представьте, какие убытки несет ваше предприятие, когда 95-98% времени материалы и полуфабрикаты пролеживают и только 2-5% времени находятся в обработке. Или когда 60-80% от веса заготовки уходит в стружке – мы нередко сталкиваемся с таким положением дел, когда консультируем те или иные компании.
Конечно, преобразованиями в направлении бережливости в первую очередь занимаются крупные промышленные предприятия. И это понятно – у них потери масштабнее, они могут получить больший эффект, у них выше квалификация менеджмента, который может реализовать проекты «бережливости», и есть ресурсы для привлечения консультантов, системного обучения персонала. Но, безусловно, проекты по бережливому производству (БП) возможны, необходимы и уже реализуются в самых различных сферах бизнеса: логистике, сервисе, офисе – везде, где есть материальные и информационные потоки, есть потери и возможность их сократить.
Многие компании на Западе осознали это еще почти два десятилетия назад, там активно формируются даже отраслевые направления развития концепции – скажем, «бережливое строительство» реализуется в США и Европе уже почти 10 лет. В нашей стране проекты по БП начали свое продвижение с отраслей, характеризующихся наиболее острой конкуренцией – автомобилестроения, производства пищевых продуктов и напитков.
И здесь небольшому предприятию, сократившему свои потери и повысившему эффективность, посильно конкурировать с отраслевыми гигантами. Например, московская фабрика Большевик (ОАО «Большевик – Данон» - торты «Причуда», печенье «Юбилейное») – далеко не самое крупное кондитерское предприятие страны, но реализация проекта по внедрению одной из подсистем БП с 2003 года позволила ей не только сохраниться на бизнес-карте России, но и упрочить свои позиции. Ее продукцию можно встретить в магазинах почти в любой точке страны.
Быстрее, еще быстрее
Суть системы укладывается в понимание достаточно простой вещи: для создания большей ценности не надо вовлекать дополнительные ресурсы, достаточно просто по-другому организовать производство. При этом его не всегда нужно технически переоснащать – совершенствовать в ключе бережливости можно и нужно практически любые процессы.
Например, недавно мы завершили проект с одной очень известной компанией. Создавая свое производство, она позиционировала его как самый современный завод в мире (в своей отрасли, конечно). И действительно, на нем установлено новейшее высокопроизводительное оборудование. Но производительно оно только тогда, когда выпускает крупные партии продукции. Тот, кто принимал решение о заказе и приобретении этого оснащения, не задумывался над такими реалиями рынка, как необходимость оптимизации запасов готовой продукции, выпуск полного ассортимента, частая обновляемость продуктовой линейки. Все это – важнейшие условия конкурентоспособности в данной отрасли.
Внедрение технологий «бережливого производства» в Сбербанке России позволило уменьшить среднее время выполнения многих операций на 45-80%. В связи с отменой ряда ненужных подписей на документах очереди сократились на 25-50%.
По результатам «пилотов» в нескольких регионах, президент Сбербанка Герман Греф распорядился создать 36 «лин-академий» - для обучения сотрудников в отделениях банка по всех стране
.
В результате оказалось, что для перехода с выпуска одной продукции на другую, производственную линию нужно останавливать на переналадку. Это отнимало целую смену, а то и больше. При этом компания несла колоссальные потери. За счет реализации консультационного проекта «Быстрая переналадка» предприятию удалось сократить время простоя в три раза. С помощью некоторых уже запланированных мероприятий можно получить еще 10-15% выигрыша во времени, а дальше необходимы уже технические решения, требующие существенных инвестиций. Как видите, новейшее оборудование – не панацея от всех бед.
Внедрение БП в процессе модернизации производства – это, несомненно, наиболее удачный расклад. Но и в этом случае успех не гарантирован автоматически. Необходимо соблюдение нескольких моментов. Во-первых, должно быть четкое представление о стратегии и рыночных условиях функционирования бизнеса (требования к продукции, ее сменяемости, качеству, серийности производства), а также о компетентности персонала, который будет работать на модернизированном оборудовании. Во-вторых, при заказе нового или проектировании модернизации старого нужно исходить из принципов бережливого производства. И, наконец, важно наличие у компании опыта работы в серьезных проектах, например, во внедрении ТРМ – системы «Общего производительного обслуживания оборудования».
Один пирог на всех
Технологию бережливого производства часто путают с реинжинирингом бизнес-процессов. Но реинжиниринг – это технократический подход. Он жестко отсекает все, что считает неэффективным для бизнеса. А бережливое производство отличается как раз тем, что не только помогает организовать процесс без потерь, но и требует бережного отношения к рабочему. Главная ценность цикла производства – сам создатель ценностей. В отличие от реинжиниринга при внедрении БП, как правило, исключается увольнение персонала.
Вообще, руководству с самого начала нужно понять, что и само производство, и его совершенствование полностью зависят о людей – руководителей и специалистов, мастеров и бригадиров, и, в конечном счете, от рабочих. От их лояльности к компании, готовности работать, желания принимать нововведения. Можно долго реализовывать проект, но так и не удержать результатов, если персонал воспримет происходящее в штыки. И поэтому важно еще на начальном этапе объяснить людям выгоды бережливого производства.
Японцы обычно рисуют большой пирог, делят его на доли и говорят: если пирог не растет, то чтобы увеличить свою дольку, мы будем вынуждены что-то отнимать друг у друга, конфликтовать и создавать проблемы между собственниками, менеджерами и работниками предприятия, а когда мы увеличиваем ценность, мы можем пропорционально увеличить долю каждого работника. Японцы называют это справедливым распределением плодов производительности. Поэтому материальное вознаграждение, получаемое в результате справедливого распределения, - это один из главных инструментов повысить заинтересованность персонала в реализации проектов. Если этого не делать, можно потерять кадры. Новых работников придется обучать заново, поэтому сэкономить в любом случае не удастся.
Применение принципов «бережливого производства» позволило компании Boeing сократить время сборки Boeing-737 на 50%, а производственные площади на 41%.
В годовом отчете Boeing за 2004 год экономия от использования технологий «бережливого производства» оценивается в $210 млн. Теперь подобные технологии внедряются в отечественном авиахолдинге «Сухой».
Внедрение БП позволяет каждому человеку почувствовать свою значимость. Когда у него отпадает надобность делать массу лишней работы, он получает возможность трудиться не только руками, но и головой. А ведь известно, что те, кто занимается интеллектуальным трудом, живут дольше.
Кто из персонала должен непосредственно участвовать во внедрении БП? Если брать японский вариант, то оно должно происходить с участием всех работников. Нельзя пропустить ни одного звена, ни одного человека. На практике в первые годы внедрения, как правило, активно участвуют 20% рабочих, на втором этапе- 40-50%, через три-четыре года эта цифра приближается к 70%.
От блицкрига к стратегии
Одно из препятствий на пути внедрения технологий БП – это, как ни странно, руководство компании. Масааики Имаи, один из гуру концепции, как-то сказал: «Есть три причины, почему не внедряется бережливое производство. Первая – высшее руководство, вторая - высшее руководство, третья - высшее руководство». Все заключается в проблеме нетерпения. Но полномасштабное бережливое производство невозможно создать, успешно реализовав один или два проекта. Это, по словам всемирно признанного эксперта в области управления Эдвардса Деминга, «не пудинг быстрого приготовления», который можно получить, положив в кастрюлю нужные ингредиенты.
Есть разные по сложности и протяженности маршруты, из них можно выбирать и их можно успешно комбинировать. Например, начинать преобразования иногда стоит с небольших проектов, которые в западной терминологии получили название «быстрые победы». К ним относятся такие проекты, как «Кайдзен-прорыв» (Кайдзен – непрерывное совершенствование), уже упоминавшаяся «Быстрая переналадка». Их смысл – решение наиболее острых и критических проблем производительности, качества, снижения себестоимости. Такие проекты дают наглядный и ощутимый результат, укрепляют уверенность в своих силах, вдохновляют персонал на решение более сложных задач.
Следующий маршрут – это реализация проектов по внедрению систем и инструментов бережливого производства. К системам относятся TPM, TQM («Всеобщее управление качеством»), 5S/»Упорядочение» (эффективная организация рабочего места: удаление ненужного, рациональное размещение, уборка (содержание в чистоте), стандартизация, дисциплинированность и ответственность). На предприятии численностью до 1000 человек такой проект можно реализовать за два-три года.
Главное в бережливом производстве – трансформация мышления.
Руководство компании Nissan, внедряющей технологии БП уже 60 лет, до сих пор принимает предложения рабочих, которые позволяют сэкономить всего 0,6 секунды.
Наиболее сложный путь – «выращивание» собственной системы БП компании. Это кропотливая многолетняя задача, требующая комплексного подхода, как к формированию концепции, так и к ее реализации. В нашей стране пока нет примеров таких компаний, которые внедряли бы бережливое производство не как совокупность отдельных систем и инструментов, а как целостную структуру. Сейчас мы участвуем как консультанты в создании таких проектов. Что из этого получится – давайте обсудим лет через пять.