Что такое хорошая миссия, и с чем ее едят

Эти соображения родились у меня в результате осмысления собственного опыта по разработке миссий для различных организаций, в том числе и для бизнес-команды, к которой я принадлежу. В течение последнего года я проводил анализ множества миссий различных организаций от безусловных лидеров мировой бизнес-элиты до российских бизнес-младенцев, набравшихся окаянства заявить миру о своем предназначении. Кроме того, я просмотрел массу публикаций, посвященных вопросу о том, что же такое миссия. Вывод, к которому я пришел в итоге, меня несколько обескуражил.

Подходы к пониманию и практическому использованию миссии, которые я обнаружил в большинстве публикаций и выступлений, меня не удовлетворили. Существует масса значений (в словарном понимании) слова «миссия», но я практически не обнаружил истинных смыслов, позволяющих отличить миссию от близких понятий. Например, от лозунга, рекламного слогана, ценностей, философии, супер-цели и т.д.

Критерием правильности понятия для меня является эффективность его практического использования. Таким образом, задачей этого текста является создание такой дистинкции (по Вернеру Эрхарду и Деннису Перси) миссии, которая, во-первых, позволит отличить ее от не-миссии, а во-вторых, позволит организациям и консультантам, освоившим миссию как категорию, значительно повышать собственную эффективность.

Одним из наиболее ярких и выразительных представлений о миссии является следующее: миссия - это обязательство по отношению к обществу, которое принимает на себя организация. Выбрасываемое вовне организации обязательство – это не лозунг и не философия. Прагматичный смысл такого понимания миссии заключается в том, что если обязательство, которое принимает на себя организация, полезно обществу, то оно дает организации возможность существовать, предоставляет «зеленый коридор».

Я не отрицаю такого представления о миссии, однако, на мой взгляд, оно недостаточно. А анализ миссий лидеров мирового бизнеса показывает, что ведущие компании мира использовали иную дистинкцию миссии, что и позволило им добиваться выдающихся результатов. Проникнуть в глубинный смысл этой категории, можно лишь ответив на вопрос «зачем?», а не «что это такое?» Я предполагаю, что истинная мощь дистинкции миссии сокрыта в двух следующих аспектах:

Миссия вдохновляет, придавая глубинный смысл деятельности каждого работника в организации.
Миссия подталкивает и обязывает к конкретным действиям, которые были бы не обязательными и даже не очевидными без миссии.

Далее я буду говорить о миссиях безусловных лидеров мирового бизнеса, в течение десятилетий демонстрирующих выдающиеся результаты, а не о тех шлаках, которые для приличия вывешивают на свои сайты многие компании. Я утверждаю, что далеко не все, что называется миссией, является таковой.

Вдохновляющий смысл миссии

На рубеже XX и XXI веков два британских консультанта (Шейла Ричи и Питер Мартин) опубликовали результаты собственного многолетнего исследования вопросов мотивации. Среди 12 выделенных ими потребностей одна существенно выделяется на фоне всех остальных – это интересная и полезная работа. Авторы утверждают, что у них есть основания говорить о том, о чем раньше не говорил ни один исследователь. А именно о том, что профессионалы и руководители испытывают наибольшую потребность в обретении смысла и ощущения пользы от своей работы. Именно ощущение глубинного смысла своей профессиональной деятельности мотивирует современных менеджеров, а отнюдь не предоставляющиеся возможности проявления влиятельности, достижения, признание и т.д.

Этот вывод переворачивает все теории мотивации с головы на ноги. Сотрудник организации хочет не просто выполнять свои обязанности, а ощущать высший смысл, предназначение того, что он делает. И компании, которым удалось придать работе этот сокровенный смысл, на поверку оказались на порядок более эффективными. Всем известен великолепный рекламный слоган Nike: Just do it. Но намного менее известна не менее замечательная миссия этой компании:

Nike	Испытывать дух соперничества, побед и сокрушения конкурентов

Компания Nike не просто создает и производит спортивную одежду и аксессуары. Все сотрудники компании непрерывно испытывают дух соперничества, ими движет сладостное предвкушение победы, они испытывают ни с чем не сравнимое удовольствие от очередного сокрушения конкурентов. А те замечательные кроссовки, которые они производят – это лишь одно из средств реализации их миссии. Вдохновляет?

А тем, кто хочет просто производить спортивную одежду и обувь, лучше пойти работать в Adidas или Reebok. Кстати, последние недавно объявили о скором слиянии. Однако даже их суммарный объем продаж не позволяет новому альянсу сравняться с великим Nike.

Обратите внимание, что миссия Nike не имеет ничего общего с обязательствами перед обществом. Она направлена преимущественно на коммуникацию со своими собственными сотрудниками. Конечно, можно сказать, что Nike производит свои товары для тех, кто стремится испытывать дух соперничества и сладостный вкус побед. Это очень сильное позиционирование. Лично я с 1996 года ношу только кроссовки от Nike. Однако, все-таки, это не обязательство.

Различие между миссией, как внешним обязательством, и как вдохновляющим смыслом наглядно демонстрирует разделение трех следующих категорий:

1. Должен.
2. Могу.
3. Хочу.

Обычно, от нас что-то требуется в связи с нашими ролями, статусами и т.д. Это то, что мы должны просто потому, что этого требуют правила и обыкновения. Наши представления о том, что мы можем, тоже зачастую сильно ограничены. И лишь в своих желаниях, в том, чего мы хотим, мы более или менее свободны. Третья категория – «хочу» – тесно связана с такими понятиями, как яростное желание и несокрушимое намерение. Те, кто хоть раз сталкивался с созидательной силой желаемого образа будущего, на своем опыте ощутили, насколько силен этот инструмент. Истинный творческий потенциал и приверженность включаются у человека только там, где подключаются его истинные желания. Там, где присутствует только «должен», остается место лишь для отчужденности.

Так вот, миссия, как внешнее обязательство перед обществом – это миссия в духе «должен». Организация должна предложить что-то обществу, чтобы то приняло ее. На собственной практике я неоднократно сталкивался с тем, что при разработке миссии в этой логике сотрудники организации постепенно теряют интерес к этой работе. «Мы всю жизнь кому-то что-то должны. Ну что ж, раз консультанты так хотят, возьмем на себя еще одно обязательство». В нашей терминологии результат такой работы называется ФДП – фиктивно демонстрационный продукт. Отчужденная работа над отчужденными обязательствами перед отчужденным обществом приводит к разработке неярких, тусклых и бесполезных текстов, впоследствии обзываемых миссиями.

Разработка миссии, как вдохновляющего смысла деятельности организации – это работа в духе «хочу». В такой парадигматике следует задаваться не вопросом «что мы должны обществу?», а вопросом «чем мы хотим заниматься?». Это принципиально иной подход, который может подключать истинные желания человека к разработке миссии. Только в такой логике возможна истинная приверженность и вовлеченность сотрудников. Именно в такой логике были рождены самые сильные миссии мирового бизнеса.

Однако это противопоставление не всегда существует. Например, компания Sony объединяет в своей миссии вдохновляющий смысл и обязательства перед обществом:

Sony	Испытывать радость от изобретения, разработки и применения технологий, приносящих пользу обществу

Я сейчас не утверждаю, что понимание миссии, как внешнего обязательства перед обществом – это плохо или не эффективно. Я лишь говорю о том, что это (обязательства) – не первоочередное. А главное в миссии, как показывает практика ведущих мировых компаний, проверенных десятилетиями – это тот сокровенный смысл, который придает миссия повседневной рутине. Главное – это вдохновение.

Интересный факт: Вячеслав Дудченко, придерживающийся представления о миссии, как об обязательстве перед обществом, формулирует миссию своей бизнес-команды именно как вдохновляющий смысл:

Бизнес-команда В.Дудченко

Расширять границы человеческих возможностей

Можно, конечно, трактовать эту миссию и как внешнее обязательство. Однако у меня возникает сильное сомнение по поводу того, что большинство людей действительно захотят, чтобы кто-то расширял их возможности. Ведь расширение возможностей (развитие) – обычно процесс мучительный, болезненный, требующий саморефлексии и глубокой трансформации. Подавляющее большинство людей склонно избегать всех этих мучений.

На мой взгляд, в этой миссии сокрыто скорее смыслообразующее начало. Лично я принадлежу к этой команде именно потому, что в ней осознаю высший смысл и предназначение своей профессиональной деятельности. Именно в этой команде я занимаюсь не просто консалтингом, не просто зарабатываю приличные деньги, а каждый день стремлюсь расширять границы человеческих возможностей (в том числе своих).

Пережив это ощущение единожды, я теперь абсолютно уверен, что истинная мощь коллективной миссии проявляется там, где группа людей обнаруживает, осознает общие для всех желания и устремления, которые придают высший смысл совместной деятельности. Команда, вооруженная такой миссией, способна достигать выдающихся результатов. В тех командах, где миссия является лишь отчужденным внешним обязательством, такой синергии не возникает.

Последовательная приверженность миссии в ежедневных решениях

Многие десятилетия практики показали, что никакая формулировка миссии не обеспечивает долгосрочной эффективности организации. Есть масса примеров организаций, которые имели очень красивые и вдохновляющие миссии, но в итоге обанкротились, были проданы или впали в забвение и теперь влачат жалкое существование.

Самые великие и долгоживущие организации, как показывают исследования , отличаются от всех остальных не столько выдающимися формулировками миссии, сколько приверженной и последовательной реализацией своего предназначения. Суть в том, что великие организации, переживающие отдельных лидеров, жизненные циклы продуктов и рынков, зачастую совершают такие действия, которых в этих ситуациях можно было и не совершать. Истинная приверженность миссии заключается в том, что она должна отражаться в конкретных управленческих решениях. Лишь тогда вдохновляющий и придающий смысл текст становится миссией.

Пример 1: Вернемся к миссии Sony: испытывать радость совершенствования. По сути, компания заявляет ценность инноваций, развития. Создатель компании Мазару Ибука преданно следовал этой миссии. Именно он потребовал от своих инженеров создать первый транзисторный радиоприемник. В это мало кто верил в те годы. Но заявленная единожды миссия требовала конкретных действий. Следующим примером реализации миссии Sony стало создание всемирно известного Sony Walkman – карманного плеера.

Мазару Ибука давно уже не управляет компанией, но Sony по-прежнему приверженно следует своей миссии и воплощает ее в конкретные проекты. Инженеры компании продолжают работать над совершенствованием существующих технологий. Хлеб Sony Corp – по-прежнему инновационные технологии и собственные разработки. Однако по-прежнему нет никаких оснований предполагать, что существует объективная необходимость заниматься инновациями и совершенствованием. Многие конкуренты Sony (например, Panasonic) успешно живут подражанием и воспроизведением чужих идей и технологий. Ничто не заставляет Sony действовать иначе. Кроме миссии.

Пример 2: Похожая картина складывается в американской компании Hewlett Packard.

Hewlett Packard

Вносить вклад в технический прогресс на благо развития и процветания человечества

Итак, HP не занимается простым производством оборудования. Компания производит только те продукты, в создание которых она внесла свой собственный вклад. Джим Коллинз описывает следующую историю, произошедшую в HP:

Молодой менеджер прибегает к своему начальнику с предложением срочно выйти на рынок карманных калькуляторов. Емкость рынка большая, технология новая. Очевидно, что на этом можно заработать. Более опытный начальник задает юному коллеге один единственный вопрос: каков наш технологический вклад в это изделие? – Никакого, отвечает герой истории. – Тогда мы не будем этим заниматься, - последовал ответ начальника. Больше никакие аргументы не действовали. Коммерческие соображения ничто в сравнении с предназначением компании. НР не занимается подражанием – только уникальные разработки.

Пример 3: Выдающийся образец приверженного следования собственной миссии на практике сегодня являет консалтинговая компания JMJ Associates, в которой работает всемирно известный Деннис Перси.

JMJ Associates

Делать невозможное возможным

Консультанты компании легко могли бы выполнять «обычные» консалтинговые проекты, так же, как и все конкуренты. Однако, вместо этого, они принципиально занимаются только тем, что на первый взгляд кажется невозможным. Так, например, JMJ реализует собственные программы в области технологической безопасности. В результате работы консультантов компании на проектах, где количество травм обычно (по статистике) составляет несколько сотен, а количество летальных исходов превышает десяток, полностью изменяется система заботы о безопасности работника. Достигается практически нулевой уровень травматизма и полное отсутствие летальных исходов. Такие результаты по-прежнему считаются невозможными во многих компаниях. Но JMJ делает это.

Пример 4:

Boeing

Быть на переднем крае развития авиации, быть первопроходцами

Самый известный случай, когда согласно миссии было принято совершенно сумасшедшее решение – создание самолета Boeing 707. Это был первый реактивный пассажирский самолет на западе. До того аналогичный проект уже провалился у компании McDonnell Douglas. Никто не верил в реактивную пассажирскую авиацию. И при этом Boeing поставил все на проект 707. Топ-менеджмент пошел ва-банк. Известно, что если бы проект не удался, Boeing был бы вынужден объявить себя банкротом. Но им это удалось. Boeing открыл эпоху реактивной пассажирской авиации.

Об этой истории можно было бы забыть и счесть ее удачным ходом менеджмента того времени. Однако через несколько десятилетий ситуация повторилась при разработке модели 747. Boeing снова пошел ва-банк, разрабатывая принципиально новую модель. Сейчас этот сценарий повторяется в третий раз – Boeing разрабатывает 767-ю модель. И вновь возникает угроза, что компания прекратит самостоятельное существование, если проект провалится.

Что подталкивает Boeing к таким рискованным решениям? Рынок, необходимость, обстоятельства? Нет. Airbus не предпринимает столь рискованных решений, но они и не первопроходцы.

Таким образом, истинная миссия обязывает делать нечто, что было бы совсем необязательно, не будь этой миссии. Миссия – это не просто вдохновляющий смысл существования организации. Миссия – это нечто, руководящее реальными управленческими решениями. Тогда второй вопрос, который мы задаем при определении миссии, звучит так: «Что нам придется делать для реализации этой миссии, чего мы бы не стали делать и так?»

Отдельным частным случаем этого проявления миссии является отбор людей. В организации, имеющей истинную миссию, не работают случайные люди. Миссия подбирает персонал под себя. Вспомним миссию компании Nike. Если тебе не нравится дух соперничества и если ты не испытываешь наслаждения от победы, тебе не место в Nike. Ты можешь быть гением, но лучше иди работать в другую компанию.

Walt Disney

Делать людей счастливыми

Стремление делать людей счастливыми – это внутренняя глубоко подсознательная интенция человека. И эту интенцию очень легко ощутить интуитивно. Придя в ресторан, попробуйте понаблюдать за официантом: он стремится услужить вам и сделать отдых приятным, или просто приносит ваше пиво, чтобы побыстрее выполнить заказ и отделаться. Если вы будете внимательны, вы почувствуете его внутренний настрой. В разных случаях пиво будет иметь разный вкус. Так же и в компании Walt Disney. Если человек не обладает внутренним желанием делать детей счастливыми, ему не место в Дисней-Ленде.

Итак, я утверждаю, что дистинкция миссии создается двумя ключевыми особенностями:

1. Вдохновляющий смысл.
2. Последовательная приверженность этому смыслу; истинная миссия обязывает делать что-то, что было бы совсем не обязательно без этой миссии.

Именно такой смысл позволяет создать уникальную категорию миссии, отличающуюся от лозунгов, слоганов, философии и т.д. Именно эта дистинкция миссии позволяет значительно повышать эффективность управленческой деятельности. Возможны и другие смыслы понятия «миссия», однако я сомневаюсь, что они на практике окажутся столь же эффективными.